Extra handen voor de zorg; een reactie op bericht van Commissie Werken in de Zorg (WiZ)

13-11-2020

"De pool van potentiële medewerkers die het afgelopen jaar is gevuld dankzij trajecten als ‘Extra handen voor de zorg’ is bij lange na niet volledig benut”, zo constateert de Commissie Werken in de Zorg (WiZ). Het is inderdaad indrukwekkend hoeveel enthousiaste mensen hebben gereageerd op een oproep om in deze periode in de zorg te gaan werken, maar liefst 22.817. WiZ stelt dat er hiervan 2.000 mensen daadwerkelijk aan de slag zijn gegaan en het potentieel onvoldoende is benut. Dit vraagt mijn inziens om onderzoek, om na te gaan hoe dit potentieel beter benut kan worden.

Foto_Susanne_column Er is immers een tekort aan medewerkers in de zorg en corona heeft dit tekort alleen maar vergroot. De problemen zitten volgens het rapport met name in het HR-beleid en de uitvoering daarvan, zoals te lezen is in het Skipr artikel "Extra handen voor de zorg blijven onbenut door haperende HR". De instrumenten zijn te instrumenteel van aard. Er is ook te veel bezuinigd op HR-gebied waardoor het niveau en de samenhang van het beleid te wensen over laat. Dit zijn nogal stevige uitspraken, die tot nadenken en reflectie stemmen.

Vooropgesteld dat de commissie degelijk werk heeft verricht en dat de organisaties die het betreft iets moeten doen met deze conclusies. Waardering is hier dus op zijn plaats. Tevens zal de relatief lage uitkomst (2.000 mensen ingezet uit een pool van ruim 20.000) ook tegen de context van corona moeten worden afgezet, omdat het risico op werken in de zorg de kans op besmetting zou verhogen. Hierdoor hebben mensen zich ook teruggetrokken uit die pool van enthousiastelingen. 

Het begin van een goed gesprek
De organisaties zullen vanuit hun eigen lokale en regionale situatie deze algemene aandachtspunten moeten vertalen naar beleid en uitvoering dat meer oplevert dan tot nu toe. Maar voordat we de adviezen massaal gaan overnemen en toepassen is in mijn optiek een moment van bezinning op zijn plaats. Onderzoek doen naar een probleem en daarover rapporteren is niet het einde, maar juist het begin van een goed gesprek. Via deze geschreven reactie doen wij mee aan dit gesprek. Hierbij staat voor ons de volgende vraag centraal. Welke manier van denken, de door het WiZ bepleitte (nieuwe) visie op mens en organisatie, kan daarbij behulpzaam zijn?

In het rapport wordt om te beginnen een taalwisseling voorgesteld, van ‘goed’ werkgeverschap naar ‘modern of aantrekkelijk’ werkgeverschap. Vervolgens wordt dit begrip in het verlengde van een eerder verschenen WRR-rapport omschreven aan de hand van drie pijlers. Grip op geld, grip op werk en grip op het leven. De kernbegrippen in dit drieluik zijn passende arbeidsvoorwaarden (geld), voldoende autonomie voor professionals (werk) en het faciliteren van de balans tussen werk en privé (leven). Geen hemelbestormende, nieuwe inzichten, maar wel aandachtspunten waar meer focus op mag komen te liggen.

Vermoedelijk zal een begripswisseling, een ander woord invoeren en dat opnieuw laden, geen grote groepen nieuwe medewerkers aantrekken. Ook de voorgestelde uitwerking van de kernbegrippen is niet revolutionair te noemen. Het zal vermoedelijk tot enige nieuwe instroom leiden, maar niet tot grote groepen. In hetzelfde rapport wordt opgeroepen tot het verder uitwerken van een vernieuwde visie op mens en werk. Dat is een bijzondere volgorde, eerst nieuwe taal introduceren, maatregelen voorstellen en daarna een visie ontwikkelen. Natuurlijk moeten we gaan voor wat we de quick wins kunnen noemen. Maar het woord ‘quick’ zegt het al, het komt snel en het effect gaat waarschijnlijk ook weer snel weg. De opbrengst is tijdelijk en van korte duur. We gaan alvast op reis, maar weten nog niet waarheen. Een reis die naast de quick wins vooral een verandering in de topstructuur betekent. Bestuur, directie, HR-afdeling en de raad van toezicht zullen een agenda moeten maken, rollen en taken moeten herschikken en samen meer focus op modern werkgeverschap moeten leggen, volgens het WiZ-rapport. Ook deze verandering zal niet direct meer medewerkers opleveren. Die zijn immers niet te vinden in de top van de organisatie. 

Andere manier van kijken: wat werkt juist wel?
Naast de bruikbare kennis, inzichten en adviezen stel ik geen aanvullende of nieuwe maatregelen voor, maar een andere manier van kijken en werken. Een manier die helpend is, die uitgaat van wat werkt en niet van wat niet werkt. Een manier die ruimte biedt om nieuwe maatregelen voort te brengen. Nieuwe maatregelen en beleid die te vinden zijn daar waar de 2.000 succesvol ingestroomde medewerkers zijn; op de werkvloer en in de samenleving zelf. Het glas is dus halfvol en we weten ondertussen ook waar de kraan zit om dit verder bij te vullen.

Ten eerste kunnen we stellen dat het in een korte tijd gelukt is om ruim 22.000 mensen te motiveren en daarvan ca. 2.000 medewerkers aan het werk te krijgen. We hebben geen vergelijkingsmateriaal uit eerdere perioden, maar kunnen stellen dat het appèl en beleid wel degelijk wat heeft opgeleverd. En om nu in plaats van de focus op wat niet gelukt is en als vervolg daarop een begripsverandering en ingrijpende veranderingen van de topstructuur voor te stellen, kunnen we ook naar wat anders kijken.

Focus op oplossingen 
Immers, in de begripsverandering en nieuwe speerpunten vinden we geen nieuwe medewerkers, ook niet in de topstructuur. Laten we dus afdalen naar de werkvloer, kijken naar waar die nieuwe medewerkers zich bevinden en hoe zij in samenspel met de werkgever tot die keuze zijn gekomen. In de wetenschap noemen we dit ook wel waarderend onderzoek (appreciative inquiry) methode. Als je een probleem wilt begrijpen, doe dan vooral onderzoek naar het probleem. Dat lijkt hier overwegend te zijn gebeurd. Maar we willen helemaal niet nog meer zicht op het probleem hebben. Dat weten en voelen de medewerkers en hun organisaties in de zorg elke dag. We willen vooral weten hoe we het kunnen oplossen! Als je zicht wilt krijgen op de oplossingen, laten we dan vooral onderzoek doen naar de oplossingen, die zich nota bene (2.000!) al aandienen.

Door goed te kijken en te leren van wat werkt, in plaats van veel energie steken in het probleem zelf en vervolgens de bal (schuld) bij HR, bestuur en toezicht neer te leggen, moeten we meer en oplossingsgericht veldwerk verrichten. Dit vraagstuk vraagt om een andere manier van denken en werken. HR kan daarbij vooral de motor zijn om zaken anders te organiseren. Van het klassieke ‘probleem-oplossingsmodel’ gaan denken en handelen vanuit een ‘oplossing-versterkingsmodel’. Er zijn al 2.000 goede voorbeelden, ondanks corona en de complexe wereld van HR, beperkte middelen, bureaucratie, starre beroepseisen en de wijze van besturing in de zorg, van wat wel gelukt is. Die oplossingsgerichte ervaringen en lessen zouden beter gebruikt kunnen worden voor de volgende 2.000 en meer instromers in de zorg. Vanuit een sterke klantfocus kan HR aansluiten op wat werkt en dit gaan vergroten. Hiervoor moeten we consequent de principes van waarderend onderzoek gaan hanteren en hiervan willen leren, met vallen en opstaan van wat werkt en niet werkt in de concrete praktijk.

Kortom, meer doen van wat werkt en stoppen met dat wat niet werkt. Die kennis en ervaring benutten en delen, zal meer medewerkers in de zorg opleveren, dan de topstructuur aanpassen, het aanscherpen van HR-beleid en nieuwe taaldefinities in het spel brengen. Dit is niet de plaats waar het gebeurt en voelt dan ook als leren zwemmen op het droge.

Naar een andere visie op de mens en organisatie
De visie op de mens en organisatie kunnen we vanuit dit perspectief als volgt samenvatten: Mensen zijn creatieve en oplossingsgerichte wezens die over een groot reservoir aan oplossingsmogelijkheden beschikken. De geschiedenis leert ons dit. De mens is dus in staat om problemen op te lossen en de goede organisatievorm daarbij te vinden. Deze voorwaartse ontwikkeling gaat met vallen en opstaan, maar de richting is helder. De richting van de mens en organisatie die niet denkt en handelt vanuit problemen, maar vanuit oplossingen en zich daarbij lerend opstelt. Dat is de visie op de mens en de toekomst waar de zorg zich naartoe zou moeten bewegen. Dan kunnen we vanuit dit perspectief samen de handen uit de mouwen steken. Niet het probleem of de schuldvraag staat langer centraal, maar de oplossingen en het leereffect daarvan. Zwemmen leer je niet op het droge maar in het water. En een medaille op de 100 meter behaal je door het in de praktijk gegroeide vertrouwen in dat je het kunt en je te richten op dat wat je vooruit helpt.

Susanne Katus
Directeur-bestuurder WGV Zorg en Welzijn